普华永道两位总监:航空航天与国防供应商仅凭需求预测无法扩产,需要确定订单
行业影响商业、国防与航天项目的产出都被供应链中最薄弱的一层所限制,因此产能提升的节奏取决于已承诺的资金能否真正传导到小型次级供应商。
航空航天与国防制造商正被要求将产量提升到激增水平,往往是当前产出的数倍,而商业、国防和航天三方面的需求同时涌向这一本已紧张的供应基础。普华永道(PwC)航空航天与国防业务的董事 Ashley Ransom 与 Aaron Cooke 在接受 Aviation Week 采访时介绍了制约因素所在。Ransom 表示,压力在供应基础中的分布并不均衡,整体生产速率取决于最受限的那个环节。许多原材料供应商称其产出无法扩大到两倍以上,而且在企业自身运营之外,可见度会急剧下降,因此一级供应商可能直到交付延误时才会得知问题。仅仅一种特种紧固件的短缺,就可能迫使整个项目调整其产量预测。
Cooke 表示,这个行业的设计初衷是在现有产能基础上逐步扩张,幅度为 10% 至 50%,而不是激增到当前产出的数倍,这是数十年轻资产运营和全球外包的结果,而新冠疫情、去全球化和现役冲突已经打破了这一格局。双重采购往往难以奏效,原因在于供应商群体固定、资本需求高、需求未获承诺,而且替代方案需要第三方资质认证。技术工种短缺、设备交付周期长以及投入成本上涨带来的通胀,进一步增加了制约。
在需求确定性方面,Ransom 表示,供应商需要的是以确定订单为支撑、可付诸行动的承诺,而不是更大的预测数字。主承包商看到的需求往往高于预测,而原材料供应商看到的情况往往相反,每一层级的对冲操作会累积形成牛鞭效应。多年期框架协议有所帮助,但在国会通过预算之前,资金并不算真正到位。Cooke 表示,大多数次级供应商仍然依靠凭订单获得的银行贷款来为产能融资,而这些资金需要时间才能逐级传导。
为降低产能爬坡的风险,Cooke 建议先找出未来 12 个月内会对战备能力产生实质影响的局部瓶颈,并通过提高良品率、改进排产和提升生产率,释放他所说的通常存在的 10% 至 50% 的潜在产能,同时在更长的时间内围绕瓶颈工序新建产能。Ransom 表示,主承包商和较大的供应商需要通过有针对性的资本投资、美国政府联合投资、现场恢复团队以及在设计上淘汰受限零部件,来弥补供应链更深层的资金和产能缺口。
展望未来,Cooke 表示,产品和生产体系必须从一开始就按可扩展的要求来设计,创新、可扩展性和韧性应同等重视。Ransom 表示,胜出者将围绕工程、运营、供应链和供应商制定一份统一的产能爬坡计划,而不是各自为政的规划视图和运营视图,后者会导致计划在生产现场落空。她表示,大多数企业距离真正的战备就绪,可能只差少数几项战略决策。
